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區域龍頭企業發展的終極方案 - 行業動態 - 保定市牧豐源動物藥業有限公司

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區域龍頭企業發展的終極方案

時間:2018-06-08

如今勢必要談一談合作社模式對企業的價值了。實事求是地說,溫氏的巨大成功,“靚麗”行情下養豬企業高額的盈利,飼料行業產能的過剩,著實讓飼料企業壓力倍增,對企業的前途、方向,未來數年的盈利模式產生某種程度的迷茫和焦慮。 


跟很多飼料企業的董事長、高管層溝通,很容易達成一些共識:經銷商仍然要做,會有部分優質經銷商繼續與行業共同成長;規模豬場必須要做,不僅是市場占有率的提升,對企業產品力的提升、團隊素養的提升也是倒逼提升;養殖環節要介入,但要適度,專業分工是社會大趨勢;家庭農場有天然多維度的優勢,其綜合生存能力比單一的規模豬場生存能力更強,而且其生豬的出欄最終會占總出欄的5~7成;環保、循環經濟是根本,是接下來養殖業發展的中心課題。因此我們可以說合作社、家庭農場的春天來了。如果扼要地來說,合作社模式對企業的價值,主要有以下八個維度。


 一、升級現有渠道

現在80%的全價料企業至少70%的銷量仍然來源于渠道,每一家分子公司都有大大小小上百個經銷商。這些企業曾經的座上賓如今正處于惶恐不安之中,而很多企業的態度似乎不夠明朗、不夠緊定。拋棄?不放棄?似乎都有理由。但終歸有企業有理性的決斷,那就是家庭農場仍會占有半壁江山以上的市場份額,而企業仍要有“中間鏈接”、“服務平臺”,現有的經銷商轉型升級是最好的資源,縱然只有20%的經銷商轉型成功,也會穩住50%以上的存量市場。


二、吸引目標客戶

對趨勢的不同判斷,會讓人采取不同的措施。所以有人說:飼料企業以后只是加工車間,那他就去做代加工了,老老實實地去掙10~50元/噸的加工費。有人說:移動互聯時代,經銷商必死,所以他跑去做電商了,做得好不好另當別論,每個人有每個人的判斷和決擇。最終那些優質的經銷商會判明形勢,重新奔向那些重視他們的企業,所謂“識時務者為俊杰”,“士擇明主而仕”,這些有潛能的經銷商奔向重視他們的新平臺,將大放光彩。在2016~2020年這五年時間里,輔音國際旗下的一支行業唯一專業的合作社建設運營團隊,會有選擇性地幫助20家大型集團、區域龍頭集團,為他們累計打造10000家優質合作社。當然,這1萬家最終占成功轉型升級的合作社總量也只有5%~10%,我們也只是做了這個領域重要的引領工作而已。


 三、助力豬場開發

 豬場開發與合作社建設有什么關聯呢?朋友們會有一些疑惑。這里講兩個方面的內容。一是部分中小規模豬場可以聯合成立合作社,由于體量得以三倍、五倍、仍至十倍的增加,在與上下游資源的對接、購售中可以爭取更多的合理利益,買得更廉,售得更合理。二是開發規模豬場,需要企業具備系統的能力,其中資源是極為重要的構成部分。而資源從何而來?絕不是一蹴而就的,需要時間的累積、沉淀。而在打造合作社體系的過程中,就是一個高效對接、整合、優化資源的過程,過去的實踐早已很好地佐證了這一點。


四、爆推團隊提升

過去市場營銷團隊對產業鏈的認知十分有限,停留在概念層面的了解。日常工作主要是客情、實證、宣傳、救火式或安慰式的疾病診療建議,附加值偏低。與外界資源協同的力度遠遠不夠、效率也低,以致于輸出結果不理想,個人收入有限,令自己處在一種焦慮不安當中,對前途更加不自信。因此關于區域產業鏈系統知識的教導與實務操作的教練是當務之急。融資、保險、環保、種養結合模式、品牌肉運營等多維度的實務知識、策略、方法將促進團隊能量的整體提升。團隊的問題得到解決,很多問題也迎刃而解。

 

五、增強終端體驗

 過去用戶從企業方得到主要的就是產品和一些技術服務,企業文化很難向下貫通。因為經銷商作為純粹的“小商人”不能承接文化,成為文化流的偃塞節點。而合作社的構建,漸漸打通節點。企業文化、價值觀滲透至合作社,合作社再逐步影響、熏陶社員,三方由此形成更強的鏈接。企業通過聯社的構建,更加從組織上保證了用戶多維度體驗的大幅提升。


六、貫通終端信息

 對一線養殖群體各維度數據的搜集、分析,是一項越來越重要的基礎工作。分兩個領域,一是人的領域,二是動物的領域。目前的合作社建設課目中關于人、財、物的信息系統已極具完善,極大地提高了合作社的管理內在效率、質量,也進一步延伸了企業的信息觸角,大數據系統日趨完善。


七、超越溫氏模式

 對于企業來講,接下來哪些資源重要?優秀的人才不用說了,可供養殖的土地、圈舍至關重要。自己投資永遠只是一小部分,規模豬場適度參股建設示范場也只能是一小部分。如何像溫氏那般積水成淵,聚沙成塔,合作社模式顯然是最佳的路徑。過去的三十年,溫氏獨辟蹊徑,在較漫長的時間深耕“公司+農戶”模式,歷經行情起伏跌宕,不斷地提升、夯實自己的系統能力。今天的飼料企業再走“公司+農戶”,已然沒有競爭力。我們必須看到在“公司+農戶”這看似二者之間,實則有一支龐大的管理與服務團隊作為鏈接、支撐,今天的企業已組建不及、養活不起這支“龐大的管理與服務大軍”。而且本身這種模式的效率也正在下降。這支“龐大的管理與服務大軍”是體系的重要支撐,也是效率逐漸走低的多米諾骨牌的始作俑者?!按驜OSS+雇傭團隊+小BOSS”模式,這種模式最終會遇到瓶頸或急待優化。而合作社模式則規避了溫氏模式的短板,屬于“大BOSS+中BOSS+小BOSS”模式,將阿米巴經營的本質發揮至極致,將人的主觀能動性發揮至極致。一批優秀的營銷精英也將在企業平臺內創業,成為“中BOSS”。大家看到這里,就會發現,溫氏模式更適宜全國推廣,而合作社模式更適合省域龍頭企業經營;區域龍頭企業的崛起,也正好“扼制”了溫氏的擴張,正所謂強龍不壓地頭蛇(這里的“地頭蛇”是褒意),各有立身之本。在區域市場超越溫氏模式,也是對區域龍頭企業競爭力必然要求。

     

八、切入生態農業

回望歷史的長河,有養殖的歷史就是種養結合的歷史。只是在中國過去的30年,養殖與種植各自發展,我們才驚呼“養殖業是污染大戶”。在我們大談經營要回歸本質的時候,我們更應該明白糞肥的循環利用才是養殖業健康發展的底線,不能因為我們向社會提供了“蛋白質”、提供了“能量”,就可以心安理得地損害人們賴以生存的環境,若如此,何異于為了追求“財務自由”而“英年猝死”。占比30%的大規模養殖,配套完善的工業環保處理措施與有機肥生產,在更大的范圍內代替工業肥料;占比70%的家庭農場模式顯然是更高層面的智慧和理性市場選擇,也是我們行業的終極出路。區域龍頭企業的終極使命,是向社會提供安全、健康、綠色,仍至有機的食品。誰認準了這一點并切實行動,誰就是下一個十年的大贏家。


合作社、家庭農場的春天來了,一切狂熱終將褪去,理性發展的大幕正在開啟。


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